INFORTUNI SUL LAVORO…SI PUO’ FARE DI PIU’?

giugno 25, 2008

“Infortuni sul lavoro in calo”, titolo ad effetto ma se si verificano i dati si evidenzia un fenomeno complesso, dove l’andamento degli infortuni subisce variazioni a macchia di leopardo sul territorio nazionale.

Per alcune aree ove gli infortuni sono in effetti in calo, ve ne sono diverse dove sono in aumento: si riscontrano riduzioni medie nazionali intorno all’1% mentre in alcune aree (nord-est) si evidenziano aumenti del 2, 3%.

Si deduce che siamo lontani da una effettiva e sostanziale riduzione degli infortuni sul lavoro la cui analisi deve essere più approfondita abbracciando anche il tipo di infortunio, la gravità della lesione, la presenza e l’entità dei postumi e di tutti quegli indicatori che possono darci una visione più allargata del fenomeno.

E’ SUFFICIENTE QUANTO SI FA?

Quanto detto impone agli addetti ai lavori la ricerca di un nuovo approccio che preveda un passaggio da una cultura orientata al mero rispetto delle norme, al rilascio di dichiarazioni sulla necessità di una nuova cultura della prevenzione che, all’atto pratico, si traduce nell’assunzione di comportamenti formalmente “ineccepibili” ma sostanzialmente inefficaci.

Il “rito” si svolge in una sorta di “continuum” che partendo dall’infortunio passa attraverso il momento dello stupore, dell’indignazione, delle proposte, degli intenti, delle assicurazioni…fino al nuovo infortunio!

Le domande che ci si deve porre sono: “tutto ciò influisce sulla modifica dei comportamenti? Le esperienze passate servono a migliorare le procedure lavorative? L’innovazione tecnologica e la formazione guidano veramente gli operatori verso una reale prevenzione? Rimane traccia, e fin a che punto, di ciò che si fa per la prevenzione e la sicurezza sui posti di lavoro?

Se, come è presumibile, la risposta a queste domande è “no” si deve cercare una altra via  per realizzare una reale prevenzione e sicurezza sui posti di lavoro che preveda l’adozione di una prassi costante, condivisa sia dal datore di lavoro che dal lavoratore, orientata alla realizzazione di un “Sistema di Gestione della Sicurezza” progettato ed attuato per la realizzazione dinamica della prevenzione infortunistica e della tutela della salute dei lavoratori.

Tale sistema, per essere realmente efficace,deve essere:

  • Progettato
  • Condiviso
  • Praticato
  • Verificato
  • Continuamente migliorabile

da tutti gli attori dei processi produttivi (datori di lavoro, lavoratori, forze sociali e datoriali)  che devono, ciascuno per la loro parte, dimostrare una:

  • volontà realizzativa
  • consapevolezza della necessità
  • assunzione di responsabilità
  • disponibilità all’investimento sia economico che culturale.

Investire in sicurezza nel medio periodo conviene economicamente, mentre nell’immediato è un atto di civiltà  da parte di tutti gli attori delle problematiche sociali.

LA NORMA OHSAS 18001

A questo punto ci si deve  chiedere se esiste uno strumento che possa porsi come mezzo per il raggiungimento di uno standard condiviso in tema di sicurezza sul posto di lavoro.

La risposta è affermativa: la norma “OHSAS 18001”

La OHSAS 18001 (occupational health and safety management systems) è stata introdotta nel 1999, fu emessa in ambito British Standard Institute da un gruppo di Enti di certificazione e di normazione appartenenti a vari Paesi.

L’obiettivo è quello di supplire alla mancanza di una Norma ISO.

Il suo scopo primario è quello di definire quali requisiti debba avere un’azienda per conseguire un efficace sistema per la gestione della sicurezza e della salute sul posto di lavoro.

Fondamentalmente è strutturata come la ISO 14001 (SGA) ed è pronta anche per essere eventualmente trasformata in una Norma ISO.

Da alcuni anni la OHSAS 18001 è stata adottata  come punto di riferimento anche in Italia  da quelle aziende, ancora troppo poche, che hanno percepito la sicurezza e la salute sul posto di lavoro come un obiettivo strategico dell’organizzazione.

E’bene ricordare, comunque, che la norma in questione non è ancora una norma internazionale. In ambito ISO si deve ancora definire se emettere o meno una specifica norma di riferimento (come nel caso delle ISO 9000 e delle ISO 14001) che tenga conto, in ogni caso, dello standard proposto dalla OHSAS 18001.

La OHSAS 18001, quindi, pur rappresentando ancora una “norma privata”, può essere applicata all’interno dell’azienda e certificata da “Enti di Terza parte” nello stesso modo con cui si applicano e certificano le norme della ISO 9000 e della ISO 14001.

PERCHE’ CERTIFICARSI E QUALI SONO I VANTAGGI

L’esperienze delle imprese nel campo della sicurezza nei diversi Paesi, le analisi fatte dagli organismi e dagli Enti internazionali sugli incidenti più gravi che si verificano quasi quotidianamente sul posto di lavoro, mettono in risalto l’importanza che ha una gestione organizzativa di un Sistema di Sicurezza della salute sul lavoro.

Il Sistema di Gestione della Sicurezza (SGS), proposto dalla norma in questione, è un sistema dinamico che riesce a coinvolgere tutto il personale aziendale e non solo.

I risultati ottenuti dalle aziende che l’hanno applicato è stato più che soddisfacente:

  • hanno potuto riscontrare minori incidenti, con ovviamente minor perdite di tempo e di costi relativi,
  • hanno evidenziato più efficienza e più competitività
  • hanno un ovvio miglioramento delle relazioni interne ed esterni.

Evidentemente le aziende non operano in modo isolato ma ci sono altre parti che possono avere interesse affinchè l’azienda lavori in “Sicurezza”, come:

  • Gli addetti e le loro rappresentanze
  • L’opinione pubblica locale e la comunità in genere
  • I clienti/fornitori
  • I contractors
  • Gli istituti assicurativi
  • Le istituzioni finanziarie
  • Gli eventuali azionisti

Si può dire che un SGS dà valore aggiunto all’impresa che lo sostiene poiché rende più efficiente la gestione, ne migliora l’immagine e accresce la credibilità.
In sintesi i motivi per cui un’azienda si dovrebbe certificare OHSAS 18001 e quali i vantaggi che ne otterrebbe derivano:

  • Da un maggiore e più sicuro controllo del rispetto della legge (Testo Unico)
  • Dalla maggiore efficienza nell’utilizzo delle risorse e un conseguente incremento delle plusvalenze economiche
  • Dalla riduzione dei rischi nei luoghi di lavoro
  • Dalla efficienza nella gestione e nel controllo operativo di tutti quegli aspetti connessi alla prevenzione e alla salute dei lavoratori
  • Da una estensione del controllo della sicurezza sul lavoro a tutta l’organizzazione comprese le attività esterne (siti produttivi distaccati, cantieri etc.)
  • Da una maggiore credibilità e aumento di quote di mercato
  • Da un miglior rapporto con gli investitori, le assicurazioni e le finanziarie
  • Da un miglioramento delle relazioni interne ed esterne all’azienda medesima

COME INCENTIVARE L’ADOZIONE DELLA NORMA OHSAS 18001, O SIMILARE, CHE SIA CERTIFICATA?

Si pone, tuttavia, il problema di incentivare l’adozione della norma e rendere evidente l’utilità di progettare ed impiantare un “Sistema di Gestione della Sicurezza” pervenendo alla certificazione dell’azienda.

Oltre alle leve comunicative sarà necessario prevedere strumenti legislativi e finanziari tali da far apparire con immediatezza la reale convenienza ad avviare una seria e fattiva politica della salute e sicurezza sui posti di lavoro.

Tali strumenti finanziari e legislativi potranno essere integrati tra di loro in modo da prevedere, per le aziende che adottino e certifichino il SGS conforme alla OHSAS 18001, una batteria di agevolazioni finanziarie legate a sgravi fiscali e contributivi.

In particolare si potrà prevedere, tra l’altro, una riduzione dei tassi previsti dalle tariffe applicate dall’INAIL per quelle aziende che dimostrino fattivamente l’avvio del processo d’introduzione di un SGS conforme alla normativa OHSAS 18001.

L’Istituto assicurativo potrebbe prevedere anche un incentivo iniziale teso a finanziare i costi di realizzazione e certificazione  dell’azienda.

Una attenta analisi dei costi sociali e finanziari derivanti dagli infortuni sul lavoro e dalle malattie professionalii potrà certamente porre in evidenza come, a fronte di un iniziale minor introito di contributi, l’INAIL potrà ottenere un risparmio economico sul fronte delle prestazioni erogate.

Fondamentale sarà mettere in risalto come l’adozione di un Sistema di Gestione della Sicurezza in applicazione della norma OHSAS 18001 sia una decisione che l’azienda dovrà assumere in piena autonomia e che la sua adozione debba essere un atto completamente “volontario”.

Questa  la novità dell’impostazione proposta!

Affiancare ad una normativa obbligatoria, come il recente testo unico, l’adozione di un sistema di gestione della sicurezza derivante da una norma “volontaria”,  come la OHSAS 18001, peraltro  soggetta a verifica di terza parte, rappresenta la reale volontà dell’azienda di attuare  efficaci politiche di prevenzione degli infortuni e di tutela della salute dei lavoratori.

Tale scelta dovrà essere certamente premiata in vari modi dalle parti sociali e dal legislatore.

Nell’ambito delle diverse iniziative si potranno prevedere anche forme di ulteriore pubblicizzazione ed incentivazione delle scelte fatte dalle aziende che intendono intraprendere la strada della sicurezza e salute sul posto di lavoro.

Un modello potrebbe essere quello adottato nell’ambito della  EFQM (European Foundation Quality Management ) che da alcuni anni indice, a livello europeo e nazionale,  un “Premio Qualità” per conferire un riconoscimento a quelle aziende che si impegnano nel campo della Qualità Totale in tema di prodotti e servizi. A tale iniziativa partecipano molte tra le maggiori imprese italiane che hanno ricevuto premi sia in Italia che all’estero.

Analogamente le aziende che intraprendono la strada della certificazione in base alle norme OHSAS 18001 potranno concorre per un premio che venga istituito per riconoscere pubblicamente l’impegno dimostrato nel creare e mantenere un Sistema di Gestione della Sicurezza e Salute del posto di lavoro da cui sia scaturita una diminuzione dei rischi infortunistici e un miglioramento della salute sul posto di lavoro.

Per le imprese il conseguimento di questi risultati in tema di prevenzione significherà un miglioramento delle relazioni interne ed il conseguimento di benefici diretti in termini di immagine con la possibile conseguente acquisizione di  nuove quote di mercato.

Questa è una  delle strade da percorrere per  fare di più!

 


Giovani dirigenti e Pubblica Amministrazione

giugno 21, 2008

Queste brevi note erano state scritte a seguito della lettura dell’articolo di Nando Tasciotti apparso su “Il Messaggero” del 22 gennaio 2003 con il titolo “Dirigenti, ai giovani piace lo stato”.

Anche se datate, sia l’articolo che le mie considerazioni, le ripropongo alla luce del recente dibattito sulla Pubblica Amministrazione innescato dalla nomina di Renato Brunetta a Ministro della Pubblica Amministrazione e in quanto da sempre quando si parla di Pubblica Amministrazione accolgo con grande soddisfazione tutto ciò che va nella direzione di uno svecchiamento e modernizzazione delle strutture amministrative.

Sono un dirigente pubblico da ormai 16 anni dopo essere stato ammesso a frequentare il “Corso Concorso di Formazione dirigenziale” presso la Scuola Superiore della PA di Caserta che all’epoca (1991) era riservato a funzionari pubblici con almeno sette anni di anzianità nel grado.    Il corso durava nove mesi, era residenziale presso la sede di Caserta e prevedeva uno stage di almeno tre mesi presso una struttura privata finalizzata ad un confronto tra le tecniche di gestione in uso nel pubblico e nel privato.

Al termine del corso si doveva presentare una tesi, come penso si faccia ancora oggi, e successivamente si sosteneva un esame, scritto ed orale, il superamento del quale permetteva l’accesso alla qualifica di dirigente.   Il titolo della mia tesi è stata: “La selezione e formazione dei dirigenti – Pubblica Amministrazione e STET due filosofie a confronto”.

Nella tesi sottolineavo l’arretratezza e la inadeguatezza dei sistemi di selezione della dirigenza pubblica che veniva reclutata all’interno delle strutture pubbliche senza percorsi di carriera predefiniti e mirati a far emergere le potenzialità dei presunti candidati. Sostenevo che la selezione si riduceva ad una sorta di corsa ad ostacoli dei candidati che dovevano superare una serie di concorsi in cui le singole capacità non venivano adeguatamente valutate ed il cui risultato era una mortificazione generalizzata che produceva dirigenti, quelli che arrivavano alla fine del percorso, anziani, stanchi, demotivati e per nulla formati alle tecniche di gestione manageriali.

Tuttavia l’articolo citato in premessa mi ha lasciato alquanto interdetto in quanto ha messo in luce, è vero, un cambio di tendenza nell’individuazione dei nuovi manager pubblici ma denotando ancora una volta una scelta organizzativa “originale” rispetto a quelle in uso nel privato. Perché la Pubblica Amministrazione italiana si deve sempre distinguere, nel bene o nel male, introducendo modelli organizzativi “originali” senza una preventiva sperimentazione che spesso vanno contro le usuali metodologie e tecniche organizzative in uso nel settore privato?

Pur avendo da sempre caldeggiato nuove modalità di selezione dei dirigenti che valorizzassero al meglio il potenziale dei candidati con particolare riferimento alle tecniche di management, fino a pochi anni fa completamente assenti nello scenario della pubblica amministrazione, non ritengo che oggi l’innesto in strutture pubbliche di  trentenni, probabilmente senza specifiche esperienze lavorative, direttamente con qualifica da dirigente possa essere accolto con entusiasmo.

Nessuna azienda privata, mi risulta, inserirebbe ai suoi vertici un giovane trentenne senza precedenti e soddisfacenti esperienze lavorative direttamente con la qualifica di dirigente.    Certamente, dopo averne valutato il potenziale, lo assumerebbe disegnando insieme a lui un percorso di carriera sostenuto da adeguata formazione, ne monitorerebbe per un certo periodo le performances e le capacità relazionali e di gestione delle risorse umane e alla fine, verificati i risultati, lo inserirebbe nel suo staff dirigenziale.

Altro punto dell’articolo che non condivido è l’ormai vecchia disquisizione sulla “…dirigenza, più anziana, formata ed abituata ad una cultura prevalentemente giuridica…” a cui da sempre sono state addossate le colpe di una pubblica amministrazione non al passo con i tempi.

Anche se in parte condivido tale accusa, poche volte ci si è interrogati sul motivo che ha determinato tale situazione!           Forse si è preferito poter disporre di una dirigenza pubblica poco professionalizzata e molto dipendente  dal potere politico?

Forse è risultato più conveniente non disporre di uno strumento di valutazione dei dirigenti che avrebbe di fatto vincolato troppo la scelta di chi promuovere lasciando poco spazio alle carriere di comodo?

A questo punto diventa interessante cercare di capire i motivi e gli scopi di questa improvvisa ricerca di una “gioventù” nella dirigenza pubblica, addirittura esagerata!

Forse è la ricerca di una totale e radicale sostituzione della “vecchia” dirigenza che ancora possiede,in larga parte, un senso di appartenenza allo stato e una cultura di “servizio” propria della pubblica amministrazione intesa come strumento di supporto dello stato sociale e che si tenta di far sparire dalla scena pubblica italiana?


La progettazione organizzativa e la formazione come strumento di eccellenza nella Pubblica Amministrazione

giugno 15, 2008

 

Inadeguatezza della progettazione organizzativa e della formazione nella PA.

 

E’ orami diffusa la consapevolezza della centralità della progettazione organizzativa e della gestione delle risorse umane per la definizione di strategie e obiettivi di qualità nell’erogazione dei servizi .

Il cammino per giungere a quest’approccio è stato lungo ma  da tempo è ampiamente applicato nel settore privato, che considera le risorse umane una leva strategica per il successo del “business” aziendale.

Oggi solo poche amministrazioni pubbliche, definibili d’eccellenza, inseriscono al centro del processo strategico e produttivo la risorsa umana. Nella maggior parte delle strutture statali il personale è ancora considerato e “amministrato” come un mero fattore di produzione, come variabile indipendente dalle strategie aziendali.

Nella maggioranza delle realtà pubbliche, invece,  gli investimenti in formazione e addestramento del personale sono solitamente “strappati” dalle contrattazioni sindacali, sia nazionali che aziendali, come “conquista” e non rappresentano un convinto strumento di miglioramento della cultura aziendale, funzionale ad un aumento complessivo delle professionalità. Nelle strutture di questo tipo  la formazione è addirittura considerata  un fattore di disturbo all’interno del processo produttivo e non si ritiene che un tale investimento   possa determinare un miglioramento delle prestazioni  e del clima aziendale.

Perché non si è ancora riusciti a superare questa visione arcaica della gestione della risorsa umana nella Pubblica Amministrazione e perché gli stessi lavoratori, a qualsiasi livello di responsabilità, non esprimono una forte esigenza di formazione ma, anzi, spesso manifestano  ostilità e diffidenza nei confronti dei corsi di formazione?

In primo luogo va considerato che ancora oggi l’impiego in una struttura pubblica è  “stabile” e raramente si assiste a drastiche riduzioni del personale ed al conseguente innescarsi di processi di mobilità:  il dipendente pubblico non  si pone in discussione e considera la  situazione lavorativa come definitiva.

Generalmente il dipendente pubblico non dedica molta attenzione al proprio “curriculum” e non è sollecitato a migliorare ed integrare il proprio bagaglio professionale. Egli tende a rifiutare le proposte formative perché in queste intravede una possibile modifica della propria situazione lavorativa, un pericolo di mobilità, anche se solo strettamente aziendale.

La formazione è considerata un evento “inutile”e  talvolta addirittura  “pericoloso”!

In tale contesto s’innesca una successiva  riflessione circa i meccanismi standard che nella pubblica amministrazione determinano i percorsi di carriera. Questi, infatti,  sono cadenzati e gestiti quasi unicamente attraverso concorsi, che, lungi dal prendere in considerazione la storia professionale e le performances lavorative dei concorrenti, esprimono risultati ancora oggi basati esclusivamente sull’anzianità di servizio e sul risultato di sterili prove scritte od orali.

Un quadro dipinto da tinte così fosche descrive la scarsa considerazione di cui gode la formazione all’interno delle strutture pubbliche, sia da parte dei vertici aziendali che decidono su quale e quanta formazione erogare, sia da parte dei fruitori stessi che sono sottoposti a processi formativi dai quali non ricevono, in ultima analisi, sostanziali benefici.

Ad aggravare la situazione è anche il tipo di organizzazione del lavoro ancora  in uso presso molte realtà  pubbliche: l’attività lavorativa si svolge “per adempimenti”, incastrata nel vecchio retaggio di un  modello “burocratico”di tipo ministeriale. Gli adempimenti tradizionali scaturiscono dalle norme di legge o dai regolamenti, che, in forza di un’immutabile “tradizione”, divengono le uniche fonti valide da cui far discendere i modelli organizzativi e le modalità di gestione delle risorse umane.

La cultura aziendale che sottintende a quest’organizzazione, basata sulla ripetersi dell’attività lavorativa e sulla conformità dell’azione alla norma, tende a scoraggiare qualsiasi tentativo d’innovazione. La paura del cambiamento ostacola l’innovazione organizzativa e lo sviluppo professionale delle risorse umane, quale che sia il ruolo ricoperto all’interno della scala gerarchica.

La scarsa sensibilizzazione dei vertici delle strutture pubbliche alle tematiche della organizzazione e della formazione.

Nell’ultimo decennio si è operato molto al fine di adeguare le tecnologie a disposizione della pubblica amministrazione, sopratutto nel campo dell’informatica e della diffusione delle informazioni. Tuttavia si possono ancora oggi  riscontrare vaste aree in cui l’innovazione tecnologica e la connessa innovazione organizzativa non riescono a scalfire il “monolitismo burocratico” particolarmente presente in quelle strutture, per lo più statali e parastatali, che sino ad oggi non sono state sfiorate dal vento della privatizzazione e della concorrenza.

Si sono dimostrate più sensibili all’innovazione organizzativa quelle strutture pubbliche che sono state coinvolte in tentativi, a volte riusciti, di privatizzazione (strutture sanitarie, asl, enti pubblici economici, aziende municipalizzate), e quelle strutture sottratte alla sfera monopolistica dello stato ed inserite in logiche di mercato ove la concorrenza e la soddisfazione del “cliente” determinano il destino dell’azienda.

Queste realtà pubbliche hanno necessariamente dovuto intraprendere la strada del cambiamento e dell’innovazione culturale e organizzativa. Progressivamente si sono allontanate dalle logiche “burocratiche”, acquisendo e praticando logiche vicine al settore privato: si sono introdotti concetti quali la  “soddisfazione del cliente”, l'”organizzazione per processi”, i percorsi di carriera non più legati unicamente alle procedure di un concorso; si è iniziato a sfruttare la leva della formazione per adeguare il bagaglio culturale e professionale delle risorse umane; si è modificata la cultura organizzativa adeguandola alle esigenze del  mercato.

Processi d’innovazione culturale ed organizzativa sono stati possibili anche in realtà pubbliche in cui i vertici hanno saputo analizzare ed interpretare l’andamento  degli scenari esterni ed il contesto sociale in cui operavano ed hanno conseguentemente adeguato , essi stessi per primi, la loro cultura e visione strategica avviando un radicale cambiamento nell’assetto organizzativo .

Tale passaggio culturale è fondamentale per assistere ad un mutamento organizzativo che abbia qualche possibilità di successo.  In qualsiasi struttura, sia pubblica che privata, la determinazione e consapevolezza del top management costituisce il fattore chiave  di successo d’ogni processo di cambiamento.

Molte realtà pubbliche falliscono l’appuntamento con l’innovazione organizzativa e procedurale proprio  perché, pur in presenza di massicci investimenti, non dispongono di un top management convinto e determinato che faccia da traino.      Ciò, oltre a produrre uno spreco di capitali pubblici, ingenera nel personale un senso di frustrazione e di fatalismo, ed  incide inevitabilmente sul clima aziendale sino a deprimere  il livello di partecipazione al business della struttura,  che progressivamente peggiora la qualità dei servizi erogati.

Conseguenze dei tagli al bilancio della pubblica amministrazione.

E’ divenuto ormai quasi un luogo comune quello di riferirsi alla PA come ad una inesauribile fonte di spese  inutili e centro d’inefficienze.

Questa visione è spesso frutto di una costante  opera di delegittimazione  posta in essere proprio dalla  classe politica, che ,al contrario, dovrebbe avere la responsabilità di rendere efficiente e funzionale l’apparato statale, qualunque sia il suo ruolo : di governo o d’opposizione.       L’opinione pubblica ne è influenzata ed accoglie con indifferenza e, tal volta, con  soddisfazione, qualsiasi taglio delle spese..

Una  politica di diffusa denigrazione della pubblica amministrazione e d’indiscriminato taglio delle somme  destinate è divenuta causa principale dell’attuale stato delle strutture , ed il  ridursi dei fondi a disposizione determina un continuo calo degli standard di qualità dei servizi erogati .   Inevitabilmente i vertici, sia politici che amministrativi, tendono a privilegiare le spese correnti e obbligatorie , cancellando o  rimandando qualsiasi investimento in tema d’innovazione organizzativa e procedurale nel quale , come si diceva,  forse essi stessi credono poco!

Se analizziamo ancor meglio il fenomeno scopriamo che queste scelte  da parte dei vertici delle strutture pubbliche appaiono determinate anche dal particolare tipo di rapporto o d’incarico che li lega “contrattualmente”.         Per lo più ci stiamo  riferendo ad  incarichi temporanei, spesso d’origine politica, che non riescono, per loro natura, a determinare rapporti duraturi e solidali e tali da  permettere una decisa presa in carico delle problematiche, fino a determinare quel senso d’appartenenza e d’identità aziendale che può fare di un manager un vero leader.

Il prototipo dell’amministratore pubblico tende a portare a termine i compiti che gli vengono di volta in volta assegnati, senza porsi altri obiettivi che non siano quelli di una gestione politicamente corretta , rigida e ripetitiva , priva di slanci personalistici ed innovativi e , soprattutto , tale da non creare elementi di ” disturbo” in grado di pregiudicare possibili  avanzamenti di carriera e successivi incarichi.

Questa situazione innesca un circolo vizioso che, confermando la teoria della “profezia che si autoadempie”, induce la pubblica amministrazione a peggiorare i propri servizi, perdendo sempre più credibilità.

Lo stesso circolo vizioso comporta per i dipendenti pubblici una progressiva perdita d’autostima e d’immagine nei confronti della pubblica opinione. Viene meno, anche se in forma latente e per lo più inconscia, una convinta richiesta di formazione e professionalizzazione. Il  clima aziendale diviene  di scarso attaccamento al posto di lavoro e progressivamente diminuisce la “fidelizzazione” nei confronti dello Stato quale “datore di lavoro”.

Sappiamo quanto sia importante il senso d’appartenenza e lo spirito di gruppo in una  azienda ma nella PA questo è spesso affidato ai soli istintivi rapporti d’amicizia  e di collaborazione; i  gruppi di lavoro si definiscono su base spontanea, la formazione  avviene su spinta personale e la struttura assume una configurazione di natura  individualistica anziché sistemica.

Forse questo tipo di  analisi tanto cruda e vicina alla realtà dei fatti ha indotto lo stesso Dipatimento della Funzione pubblica ad avviare un ‘indagine sul “Benessere Organizzativo” nell’ambito delle strutture pubbliche,  finalizzata a conoscere cosa pensa il dipendente  del proprio posto di lavoro,  quali sono le sue prospettive e come vive il rapporto con la struttura in cui lavora.  Evidentemente, anche a livello ministeriale, qualcosa comincia a cambiare e forse sullo screening  dei risultati dell’indagine si potrà innescare un ciclo virtuoso di miglioramento organizzativi .

Avviare cicli virtuosi di progettazione organizzativa che producano una riduzione della spesa pubblica.

E’ però ora necessario soffermarsi a riflettere su quello che ci si aspetta  in futuro dalla pubblica amministrazione e quanto spazio nell’ambito della società le si vuole riservare.

In questi anni ho maturato il triste convincimento  che il cammino politico  intrapreso dal Paese sia indirizzato alla demolizione della struttura pubblica, nonostante questa sia certamente nata per essere la spina dorsale dello stato italiano e abbia  da sempre formato tante personalità di spicco ed autorevoli studiosi, riconosciuti anche in ambito internazionale.

Da sempre la forza delle grandi democrazie europee è stata  una pubblica amministrazione autorevole ed autonoma, posta a garanzia della funzionalità dello stato e delle istituzioni democratiche.    La tradizione della classe burocratica italiana, di là dalle facili ironie, ha garantito uno sviluppo armonico dello stato ed è riuscita ad accompagnare il progresso della società civile, portando l’Italia al pari delle grandi potenze .

La tanto bistrattata burocrazia pubblica ha, nel corso degli anni, formato eccellenti e validi funzionari che hanno supportato, spesso nell’ombra, il lavoro degli esponenti di governo nell’opera di consolidamento dello stato italiano. Tale opera è stata particolarmente apprezzata nell’ambito delle attività legislative che hanno permesso l’emanazione di norme all’avanguardia nello scenario del diritto internazionale.

Il riconoscimento della validità della burocrazia italiana è cominciato a venir meno verso la fine degli anni ottanta, sino a toccare il livello più basso durante il periodo dell’inchiesta  “Mani Pulite”, che ha determinato il punto di minore credibilità della nostra pubblica amministrazione,  vista  come luogo prediletto dell’intreccio di loschi affari tra politici, burocrati e imprenditori!

Oggi  ci troviamo in una tipica situazione di contadditorietà e di stallo da cui è difficile uscire; da una parte è ormai unanime il coro di chi  chiede alla pubblica amministrazione una sempre maggiore efficienza nell’essere di sostegno ai cittadini , nell’ambito di un welfare  fonte di sviluppo e sostegno dell’economia e delle imprese italiane, dall’‘altra parte  ogni manovra finanziaria riduce costantemente le  quote di risorse economiche destinate alla  pubblica amministrazione

Si chiede alla Pubblica Amministrazione d’essere moderna e contemporaneamente si tagliano i fondi, le si chiede di essere efficiente e le si riducono le possibilità di sviluppo e gli spazi di intervento!

Così, in assenza di una visione sistemica e di un disegno complessivo di riforma, vengono avviati progetti di ristrutturazioni e reingegnerizzazioni procedurali a macchia di leopardo , che non producono effetti significativi e  che, spesso, causano addirittura  danni dal punto di vista organizzativo, gestionale, motivazionale ed economico.

Sotto il profilo organizzativo si introducono innovazioni prive di pianificazione e di  verifiche sulle loro ricadute nell’ambito delle altre realtà pubbliche. Dal punto di vista gestionale  una innovazione mal pianificata crea atteggiamenti ostruzionistici e determina  criticità, sia tecnologiche che di flussi procedurali. Il danno motivazionale  è dato  dal fatto che le risorse umane  sono chiamate ad  operarare senza coinvolgimento all’interno di un  processo innovativo subito come imposizione.  E’ poi evidente il danno economico legato alla sempre più frequente disattivazione di processi innovativi intrapresi e mai portati  a termine, di cammini iniziati e abbandonati di fronte alle prime difficoltà, di correttivi mai individuati e monitoraggi mai criticamente analizzati.

E’ per evitare il perpetuarsi di questa situazione che ritengo sia ormai urgente e improcrastinabile il progettare un piano d’intervento “realistico” che permetta alla Pubblica Amministrazione di attuare realmente una modernizzazione delle proprie strutture, un investimento nel futuro che  non sia solo di facciata ma che implichi in primo luogo un adeguamento culturale delle risorse umane che operano all’interno della stessa.

Come per qualsiasi azienda privata che voglia adeguarsi ad un mercato in evoluzione, sarà necessario prevedere investimenti specifici con la convinzione che investire in efficienza è l’unico modo che, nel tempo, permetterà un ritorno in termini di economie gestionali e servizi di qualità.

E’ necessario innescare un ciclo virtuoso nell’ambito di tutte le strutture pubbliche, non solo in poche realtà marginali, che preveda significativi investimenti, prevalentemente in materia di organizzazione e formazione delle risorse umane, governato da una Autority centrale, costituita sulla falsariga di quella per l’informatica.

Una Autority per l’organizzazione e la formazione nella PA

I provvedimenti fin ora adottati hanno dimostrato l’inutilità di interventi organizzativi isolati, sporadici e disallineati che a volte aggravano addirittura il funzionamento di alcune strutture determinando, pur senza volerlo, uno spreco di risorse ed un peggioramento della qualità del servizio.

Gran parte delle azioni intraprese sono state individuate e sviluppate nell’ambito degli uffici legislativi o delle segreterie dei vertici delle diverse amministrazioni pubbliche che hanno emanato direttive, circolari, decreti, leggi su tematiche organizzative, procedurali e gestionali prive di una propedeutica fase di approfondimento delle problematiche organizzative e soprattutto prive di un preventivo sondaggio e coinvolgimento delle risorse umane destinatarie degli interventi.

La continua e affannosa ricerca di una generalizzata riduzione delle spese ha determinato una situazione fatta di  tentativi e di azioni condotte alla cieca, senza una programmazione e senza una chiara definizione dei risultati che si intende raggiungere.   Vengono create e cancellate strutture che divengono funzionali soltanto a temporanee esigenze, vengono generate e abolite procedure senza una visione organica del funzionamento degli apparati,  tutto in modo avulso dalla realtà lavorativa delle strutture operative e mediante strumenti lontani da qualsiasi logica organizzativa e gestionale.

Per un reale contenimento dei costi e per ottenere servizi di qualità si deve invece  definire  una visione sistemica della pubblica amministrazione in grado di individuare esattamente le  modalità ed i  tempi di un intervento teso a riorganizzare le strutture pubbliche centrali e periferiche consentendo l’elaborazione di una offerta di servizi a costi e prezzi compatibili con le esigenze del bilancio dello stato e alla portata dei cittadini.

Per ottenere  qualità e concorrenzialità nell’erogazione dei servizi alla collettività è necessario ed impellente che i responsabili politici ed amministrativi comprendano che solo investendo in una reale riorganizzazione delle strutture e in una sistemica opera di formazione delle risorse umane si possono ottenere dei risultati concreti e duraturi.

A tale scopo sarà necessario istituire una Autority cui affidare il compito, certamente non facile, di creare una “Scuola” che detti, nell’ambito della scienza dell’organizzazione, canoni e criteri specifici per la pubblica amministrazione. Questi ultimi dovranno guidare l’attività di progettazione di  un team di analisti di organizzazione formati e specializzati nella progettazione e gestione di strutture pubbliche.

Sarà, inoltre, necessaria la realizzazione di un moderno progetto di “gestione” delle risorse umane che, partendo dalla concreta individuazione dei fabbisogni e delle professionalità necessarie per il funzionamento delle singole amministrazioni pubbliche, individui nuove forme di reclutamento del personale cui offrire  sviluppi e percorsi di carriera simili a quelli in uso nel settore privato.

E’ evidente che per centrare l’obiettivo di un reale e diffuso miglioramento della qualità dei servizi erogati dalla pubblica amministrazione e contemporaneamente ridurre i costi complessivi, una Autority specializzata e dotata di adeguata autorevolezza dovrà delineare attentamente il percorso da seguire e gli obiettivi da raggiungere.

Solo così vedremo restituita dignità e affidabilità alla Pubblica Amministrazione e al suo personale, pilastro insostituibile e unitario dello stato e solo così la certamente  insostituibile funzione pubblica potrà essere organizzata in processi lavorativi attuativi delle più moderne tecniche di gestione!

 
 

 

 


Hello world!

giugno 12, 2008

Salve a tutti i navigatori!

Sono appena apparso sul mondo dei blog e mi devo abituare all’idea! Ma oltre all’idea devo organizzare la mia vita per seguirlo!

Spero di riuscire. A presto.

Francesco